面对中国市场，就连 也没有足够的信心，“如果我们进入中国，我们也没有那么大的信心能做好。”
另外美国大部分餐企其门店都配备有储藏保鲜设备，并拥有相应的食材保鲜能力。因此，美国餐厅的采购习惯是一次采购几天的量。而在客流稳定的情况下，美国餐厅一次采购的食材能维持其2-3天的正常运作。
所以，无需像国内餐饮供应链企业那样，必须每天早上准时将货物配送到店。其只需要在客户下单后的24小时内发货即可。
而国内的门店租金成本高，大多数餐厅门店不愿意留库存，基本上只采购当天的食材，每次采购每个品类的商品的量较小，对餐饮食材企业的配送时效性及成本都提出了较高的要求。
但是，外在环境其实并不是决定性的因素。
供应链市场是一个利润值相对较低的行业，尽管独占了近五分之一的市场份额，但是也改变不了这个现状。嘉谷建立自己的供应链企业，也并不是为了企业本身的盈利，而是为了消化整个嘉谷体系将来可能爆发的生产能力。
所以对于供应链企业来讲，生存比发展更为重要。
的生存关键，就是严格的管理制度以及高效率的运作方式，就是钟华志所说的“扩张拼运营”了。
嘉谷食材公司要想发展壮大，是需要在内部管理上下更多功夫。
仿照，首先要产地标准化，这有赖于集约化经营和高超的种植技术。源头的质量控制，可以为后续的流通环节省去非常多的麻烦。嘉谷农业的目标正是逐渐提高集约化经营，这一点就与嘉谷食材的要求互相呼应了。
其次要有严格的的流程和审查标准，才能纳入供应体系。这样一来，有效避免从上游供应链出现的一些安全问题，做到食材来源有迹可循。
最后就是要有高效率的配送体系构造了，从库房到配送车队，只有完善的服务体系，才能留下忠诚的客户。
配送体系构造是整条供应链的核心，也是最吞金的环节。
刚好王昱业也最关注这个问题。
他问钟华志：“老钟，物流布局方面你是怎么考虑的？”
钟华志显然成竹在胸，“嘉谷食材在物流布局方面采用重资产运营方式，目标是旗下至少80的物流配送中心和物流车为自有。建设自有物流体系虽然投资巨大，但能为公司实现较高水平的物流管理、系统升级等提供了保障，同时也有利于形成了不可撼动的市场地位。”
说着说着就露出跃跃欲试的兴奋表情。
对于一个掌控食材供应链的人来说，他早就想有自己的物流体系了，可惜一直没钱，只能望洋兴叹。
如今变身狗大户，还不得嗨翻天了。
“咳咳……”他的想法不要太明显，王昱业不得不提醒道：“要控制好扩张节奏，重资产运营虽然好，但注定要慢慢扩张。总公司对嘉谷食材的第一步要求，是在华南地区占据绝对优势，然后再向全国扩张。”
总公司向嘉谷食材子公司投资十亿元，咋一看已经是一笔巨资了。
但是对于重资产的物流布局来说，不过是九牛一毛。
单单说冷库和冷链车，真要建设起来，就是个无底洞，多少钱都不够花的。
闻言，钟华志收敛心神，点点头，“我知道采购、分拣、仓储、物流等各环节的建设成本高、难度大，对于企业的资金和运营能力都提出了较大的挑战。我们的初期目标，是在三年内覆盖华南地区，之后再谋扩张。”
一旁的齐政最后补充道：“自有物流体系要建设，但是自建质检团队也不能放松。要有全流程严格监控食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节，确保食品安全。这甚至要高于一切其他要求。”
做食材供应链，最怕食品安全出现问题。
任其他环节做得再好，只要出现了一次严重的安全事故，整个公司声誉都将遭受毁灭性打击。
一颗老鼠屎坏了一锅粥的悲剧，从来都是屡见不鲜的。
钟华志严肃应下。
即使齐政不提醒，钟华志在食品安全监控方面都是一向严格要求的。这从当初他要亲自到养殖场考察评估鸡鸭的品质再纳入采购链即可见一斑了。
当然，公司上层能保持对食品安全的重视和敬畏更加好。
钟华志不怕管理麻烦，就怕公司为了贪小便宜，在不该放松的地方放松，那才是祸根。
做食品的，没有一颗良心，是永远走不远的。
……